相信部分設(shè)計(jì)師在工作3-5年時(shí)會(huì)有成為團(tuán)隊(duì)管理者的機(jī)會(huì)，這其實(shí)就是我們?cè)诼殬I(yè)生涯過程中一個(gè)重大的戰(zhàn)略決策。有些小伙伴不喜歡做管理的事，會(huì)覺得對(duì)上或者對(duì)下的管理很麻煩，鉆研自己的技術(shù)更加有意思。也有的小伙伴希望發(fā)揮自己的影響力和自己優(yōu)秀的溝通能力來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出一番事業(yè)。
那么是不是有很多小伙伴其實(shí)都想著自己這么努力的工作為什么無法在小團(tuán)隊(duì)中脫穎而出，是自己的影響力不夠？還是缺少了一個(gè)機(jī)會(huì)？抑或是和你的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不夠好？外因有很多，但是我們今天來聊一聊我們?nèi)绾瓮ㄟ^改變自己來成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。
△ 圖片來源于網(wǎng)絡(luò)
我們首先要知道，團(tuán)隊(duì)管理者到底是一個(gè)什么樣的存在。很多人其實(shí)都想成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，也許是認(rèn)為做管理會(huì)更輕松不用干活，也許是因?yàn)樾劫Y有很大的漲幅。請(qǐng)醒一醒少年，在如今快速發(fā)展，極速進(jìn)化的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)位置真的比純技術(shù)要來的痛苦，一個(gè)懶散沒有規(guī)劃的將軍即使給你十萬精兵也打不贏一場仗。
那么我們就從如何成為管理者和成為怎樣的管理者兩個(gè)方面來聊一聊，在互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)中團(tuán)隊(duì)管理者需要做的事情。
? 1. 行動(dòng)先于思考
其實(shí)很多小伙伴內(nèi)心都是向往做管理者的，并且在整個(gè)職業(yè)生涯過程中也在不斷的思考，自己如何做才能成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理。
例如我們?cè)诠ぷ鬟^程中常常會(huì)思考如何來提高團(tuán)隊(duì)成員以及和其他部門的協(xié)作效率，還有如何幫助其他成員提升能力打造良好的設(shè)計(jì)氛圍。但是這樣真的行得通嗎，你將這些想法告訴你的領(lǐng)導(dǎo)以及你的同事就能成為管理者了嗎？顯然不能，大家可能都在這樣思考著。
研究表明，一個(gè)人的想法改變，其實(shí)是因?yàn)樗男袨橄劝l(fā)生了變化。例如一個(gè)人每天回家都走同一條路，有一天他換了一條路走，他發(fā)現(xiàn)這條路更近，于是他就會(huì)想是不是會(huì)有更近的路。在工作過程中也是一樣，當(dāng)我們希望提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率的時(shí)候，通常是因?yàn)槲覀冊(cè)谧鲈O(shè)計(jì)的時(shí)候覺得按照傳統(tǒng)的流程效率太低，才會(huì)想到提高協(xié)作效率。
? 2. 先像領(lǐng)導(dǎo)一樣做事
成為領(lǐng)導(dǎo)者最難的部分就是這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程，你雖然不是領(lǐng)導(dǎo)者但是需要像領(lǐng)導(dǎo)者一樣先做事，先沖出去。你不是領(lǐng)導(dǎo)者你沒有話語權(quán)，除非自上而下的項(xiàng)目，但是這樣的機(jī)會(huì)并不多，我們需要靠自己。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)都還是默默無聞的時(shí)候第一個(gè)沖出來的人很有可能就能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起殺出去。
我們需要由內(nèi)而外的改變，思維的改變并不能改變現(xiàn)實(shí)，而且即便你有了好的想法你想試試也并沒有人會(huì)理你。所以我們需要「越俎代庖」一下，例如從自身做起，更多的參與、了解新的項(xiàng)目，采用新的方式做事，研究更高效的工具并分享，主動(dòng)發(fā)起有價(jià)值項(xiàng)目并牽頭組織資源等等。其實(shí)這個(gè)過程就是在為你自己塑造「管理者」的形象。
例如牽頭組織資源完成項(xiàng)目這件事，你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)你接觸一件新的事情之后身邊的資源以及做事方式都會(huì)發(fā)生很大的變化。
既然要成為管理者首先就要與外對(duì)接，與內(nèi)管理，所以如果外部環(huán)境不熟悉或者對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉的話很難成為一個(gè)管理者。當(dāng)你更多接觸外部資源之后你也會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門的特點(diǎn)，并且在之后與我們團(tuán)隊(duì)合作過程中需要注意的地方，這是需要自己去經(jīng)歷的。
小團(tuán)隊(duì)的管理者通常也會(huì)有兩種特點(diǎn)，一是對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，且對(duì)外部資源對(duì)接很熟悉。二是個(gè)人專業(yè)非常突出，且有比較大的影響力。
? 3. 提升個(gè)人的影響力
當(dāng)有個(gè)外部機(jī)會(huì)來找你們部門合作的時(shí)候，大家可以思考一下，哪一類人會(huì)被派出去對(duì)接，是不是應(yīng)該是那個(gè)在公司里很多部門都有點(diǎn)耳聞或者熟悉的人。當(dāng)然這也看設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在公司的定位，提升個(gè)人影響力的作用在小公司或者小設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中尤為突出。例如可以給他人做一些分享，給產(chǎn)品做一些當(dāng)前階段還沒有的東西，也可以規(guī)劃項(xiàng)目的流程等等，以一個(gè) owner 的角色去工作。
其實(shí)提升個(gè)人影響力同樣也是在樹立個(gè)人品牌，別人一旦給你一個(gè)專業(yè)、客觀、有責(zé)任感的標(biāo)簽之后，以后推進(jìn)項(xiàng)目也會(huì)更容易，說服力也會(huì)更強(qiáng)。
? 4. 給自己一個(gè)參考
如果是第一次當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)沒經(jīng)驗(yàn)，那么建議大家可以參考一下身邊你認(rèn)為優(yōu)秀的管理者是怎么做事的，特別是在一些大型項(xiàng)目中的策略與組織。
? 1. 成為橋梁還是中心
中心，其實(shí)很明顯的意思就是「中央集權(quán)」。通常給團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)目標(biāo)，比如提升下單轉(zhuǎn)化率30%或者做一次視覺優(yōu)化提升品牌辨識(shí)度，然后指派成員去完成，監(jiān)督進(jìn)程等等，但其實(shí)有了 okr 之后都是從上至下的拆分目標(biāo)，好處就是跟著產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向走，從原來的問題驅(qū)動(dòng)變成價(jià)值驅(qū)動(dòng)。
但是對(duì)于沒有 okr 的團(tuán)隊(duì)來說只能領(lǐng)導(dǎo)者自己制定目標(biāo)，二者目標(biāo)的方向是否正確就不得而知了。然后也會(huì)關(guān)注每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的成長、內(nèi)部文化建設(shè)、外部資源協(xié)調(diào)等等，這就是「中心」管理者一般要做的。
橋梁，這個(gè)概念比較好理解，但是個(gè)人認(rèn)為它和中心類的用法用量不同，中心型的管理方法更適用于小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)闃蛄盒偷念I(lǐng)導(dǎo)者需要更多的時(shí)間和精力在外部鏈接上。那么橋梁型的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)是將團(tuán)隊(duì)與外部結(jié)合起來進(jìn)行管理，例如傳達(dá)外部重要信息的資源、獲得外部重要伙伴的支持，以及增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)在外部的可見性和聲譽(yù)。所以有關(guān)于內(nèi)部的管理橋梁型更需要一個(gè)「軍師」助手來幫他完成。
所以大家可以想一想，你所在的團(tuán)隊(duì)中，你更適合哪種類型的管理。為什么每次特種部隊(duì)作戰(zhàn)都是以小隊(duì)的形式進(jìn)行而不是一個(gè)連一起沖鋒？小團(tuán)隊(duì)更靈活，指哪打哪。而大團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者更加需要除了團(tuán)隊(duì)以外的資源、方向，還有戰(zhàn)略決策幫助團(tuán)隊(duì)提高影響力和更多的價(jià)值產(chǎn)出。
? 2. 具有長遠(yuǎn)的眼光
這其實(shí)不僅僅是管理者需要做的，也是我們每一個(gè)人要做的。就如目前的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計(jì)崗位，從2012年到2018年，僅僅六年設(shè)計(jì)崗位的要求就發(fā)生了翻天覆地的變化。從最開始的會(huì)ps 就炙手可熱到視覺、交互、用研的崗位細(xì)分再到現(xiàn)在的全棧綜合設(shè)計(jì)師，如果管理者缺乏長遠(yuǎn)的眼光也就意識(shí)不到團(tuán)隊(duì)成員的能力培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)的整體打造。
不僅僅對(duì)行業(yè)的理解，對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展也可以體現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否有遠(yuǎn)見，例如一個(gè)公司從成長期到成熟期的過程中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的成員配置的合理性，人數(shù)、配比、專業(yè)技能？亦或者是對(duì)營銷活動(dòng)的產(chǎn)品化工具化？公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和資源的利益相關(guān)，公司戰(zhàn)略角度去思考設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的定位和價(jià)值，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)正確的做事。如果公司內(nèi)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都在爭搶資源和想更突出的表現(xiàn)自己的團(tuán)隊(duì)，我的建議是不要著急去爭，而是去思考下一個(gè)階段的產(chǎn)品方向，其實(shí)老板都看在眼里。你也可以更多的去思考你的領(lǐng)導(dǎo)和老板他們?cè)谙胧裁础?/p>
? 3. 合理陣容
馬云之前說過，野狗和白兔都不能要，野狗指的是能力很強(qiáng)但是價(jià)值觀不行的人，而白兔指的是和別人處的很來，只是能力較弱的人，這兩種人對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展都是不利的，就像你在打dota排位，你可能不愿意組一個(gè)分?jǐn)?shù)很高但是是個(gè)嘴炮的選手，也不想組一個(gè)「小哥哥，帶帶我吧」的隊(duì)伍。
同時(shí)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中各司其職是非常重要的，優(yōu)勢(shì)其實(shí)很好發(fā)現(xiàn)，并且讓他們?cè)谙鄳?yīng)的崗位中發(fā)揮自己的所長，比較難的是如何提升各自的短板，如水桶效應(yīng)。那這里又要說到上面的第2點(diǎn)了，團(tuán)隊(duì)的配置將決定團(tuán)隊(duì)能走得多遠(yuǎn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能各個(gè)都是只做執(zhí)行的，也不能各個(gè)都跑出去接業(yè)務(wù)。
其實(shí)一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)并不是每一個(gè)人的節(jié)奏都是一樣的，也并不是每一個(gè)人都是個(gè)綜合體。而是每個(gè)人都能在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域有更高的建樹，但是并不需要過多的幫助他們，因?yàn)楣芾碚叩木χ匦牟荒芊旁谶@里。但「責(zé)任心」讓我覺得是團(tuán)隊(duì)中成員最重要的一個(gè)關(guān)鍵詞，你必須讓他們能夠自覺成為owner，對(duì)自己的項(xiàng)目，對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。
? 4. 建立自己的關(guān)系網(wǎng)
這里的關(guān)系網(wǎng)不是指拉幫結(jié)派，也不僅僅局限于公司內(nèi)部的關(guān)系，可以去一些職場社交的平臺(tái)、去大型的分享交流會(huì)上認(rèn)識(shí)更多在這個(gè)行業(yè)中有所成就的人。
總結(jié)一下，想管理他人，先管理自己，做一個(gè)自律、有規(guī)劃的人。想要做管理先做管理做的事，其實(shí)到后面就是水到渠成了。分析團(tuán)隊(duì)的定位，做出不同的規(guī)劃和決策很重要。
人往高處走，水往低處流。所以如果每天只是完成日常工作就滿足的話，那也很難在專業(yè)和行業(yè)中有新的突破?；ヂ?lián)網(wǎng)不像其他行業(yè)，一個(gè)公務(wù)員可以5年重復(fù)著同樣的工作，但是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)1年的差距就可以有翻天覆地的變化。
所以我們需要盡早的跳出舒適區(qū)，即便一開始完成不了都沒有關(guān)系，干就對(duì)了。
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